本報訊 2012年，在國內(nèi)外經(jīng)濟形勢都非常嚴(yán)峻的大背景下，齊普生公司一舉突破年初預(yù)定目標(biāo)，繼續(xù)實現(xiàn)快速發(fā)展，增長幅度達20%，創(chuàng)歷史新高。

　　隨著銷售額的增加，回款的壓力也明顯增大。特別是到了年底，回款成了公司最大的考驗。在公司領(lǐng)導(dǎo)的組織和帶領(lǐng)下，我司在去年12月打響了回款的攻堅戰(zhàn)，經(jīng)過全公司上下的共同奮斗，終于取得了預(yù)期的效果，僅去年12月一個月就回款3億多元，為公司2012年的經(jīng)營劃上了圓滿的句號，也為公司2013年的經(jīng)營打下了一個好的基礎(chǔ)。

　　提早部署，掌握主動權(quán)

　　2012年是不平凡的一年，這一年中國的GDP增速只有7.8%，創(chuàng)了13年的新低。我司面對的整個行業(yè)也是不景氣的，公司的發(fā)展受到了考驗。在全球經(jīng)濟疲軟的大環(huán)境下，我司銷售能繼續(xù)實現(xiàn)高速的增長，實屬不易。

　　順境中更應(yīng)有危機意識。2012年10月，當(dāng)各業(yè)務(wù)部門都還在追趕銷售業(yè)績的鏖戰(zhàn)中為業(yè)績增長而歡欣鼓舞的時候，齊普生的領(lǐng)導(dǎo)層就意識到這繁榮背后的憂患。盡管當(dāng)時公司的回款增長遠遠高于業(yè)績增長，盡管公司資金鏈仍然健康，但是依然麻痹不了齊普生高層對危機的嗅覺。齊普生和所有同行一樣，僅看銷售業(yè)績增長是不夠的，控制風(fēng)險，健康良性發(fā)展才是長治久安的關(guān)鍵所在。

　　公司高層已經(jīng)認(rèn)識到，年底應(yīng)收款工作決定著公司資金鏈的盛衰，超期欠款的控制，負(fù)債率的保證，銀行的按時還貸，一旦資金鏈斷裂，齊普生的事業(yè)將會受到致命的打擊。所以，決定齊普生生死存亡的關(guān)鍵，是年底回收應(yīng)收款這場硬仗的成敗。風(fēng)險預(yù)防和應(yīng)收款控制刻不容緩，我司及早進行了相關(guān)的部署。

　　步入2012年12月，齊普生收款工作的壓力如排山倒海之勢襲來。應(yīng)收款數(shù)字如巨石一般壓在每個人的心頭，雖然一再努力，但仍是長期居高不降。“2012年的年底收款工作是齊普生歷年來最為艱難的一年”，這是齊普生高層對這次收款工作難度的一致評價。

　　公司高層在去年12月初成立了由喬總牽頭的回款指揮中心，統(tǒng)籌整個公司的回款工作。喬總對各業(yè)務(wù)部門反復(fù)強調(diào)，整個市場資金鏈斷裂，我們要生存，要保存住齊普生這個家業(yè)，就一定要收回款，只有這樣才能降低我們的負(fù)債率，還清銀行的貸款。12月1日，在齊普生員工大會上，公司領(lǐng)導(dǎo)針對應(yīng)收款工作進行了總動員，出臺激勵政策，定下目標(biāo)，號召全體員工奮力一戰(zhàn)，力挽狂瀾，誓奪全面勝利。

　　公司不斷加大收款力度，每周兩會，每日一催，每次會議雷打不動，時長達六小時之久。長期以來，都是由各個總監(jiān)組織會議，由信用管理部日常跟進，措施已經(jīng)較為完善。而此時則由喬總親自掛帥，全國一盤棋，從高層領(lǐng)導(dǎo)到區(qū)域總監(jiān)，再到一線銷售，上下一條心，毫不懈怠。會上強化意識，逐層施壓，盯承諾，審信用，個個項目抓落實，層層困難求突破。喬總將每筆應(yīng)收款逐一記錄，僅僅15天，已寫滿了正反兩面40頁打印紙。